如果你想了解2018年中航工业西飞的热词是什么？毫无疑问，那就是“精益”。

　　精益，并不是一个新鲜的词汇， 但它也并不是灵丹妙药，吃上一颗企业就会立即焕发青春，它必然伴随着组织机构的重组、人员素质的提升和运营管理体系的优化，这些必然环环相扣，缺一不可。而从2014年开始的AOS试点，2016年生产单位扁平化改革、2017年职能部门一体化改革至2018年生产单元精益化改革，无论是从符合国家战略和客户需求，还是立足于企业未来的发展趋势上，都为精益在西飞的落地生根铺平了道路，奠定了基础。

　　“生产单位扁平化”改革，原有的三级管理体系变革为“公司—专业厂”两级管理体系，56个厂被整合成20个专业化工厂；通过实施“职能部门一体化”，部门组织实现由条块职能型向流程功能型模式转变；2018年启动的“生产单元精益化”改革，标志着西飞开始发力打通精益工厂建设的“最后一公里”，为准时化生产、均衡化交付奠定组织基础。

　　2018年，按照“整体规划、分步实施、陪伴式指导、达标式考评”的工作思路，采取先试点推行、后推广应用、再全面实施的具体步骤，公司大力推进精益单元建设工作。先选取典型单位开展试点工作，探索精益单元运行机制及人力资源管控模式，在总结试点单位成功经验的基础上，向各专业厂复制推广，将各类资源向生产一线倾斜、聚集，构建绩效卓越的精益生产体系，提升企业价值创造能力，全面形成员工积极参与精益工厂建设的机制、氛围，再通过强制性贯标、符合性评价、绩效指标的严格考核， 实现精益工厂建设全面落地。

　　这是一场提升企业能力的自我修炼，西飞在这场修炼中不断提升自己的硬实力和软实力。生产效率提高了， 等待时间减少了，劳动强度降低了， 生产操作者更专注于生产执行以及作业过程的标准规范，随着效率和质量的持续改善，职工收入稳步提高，这一年，西飞切实收获了精益带来的“红利”。

　　精益之路越走越坚定

　　2018年3月13日召开的深化精益工厂建设暨生产单元精益化改革启动会，正式开启了西飞生产单元精益化改革。继生产单位扁平化、职能部门一体化改革后，西飞的生产单元精益化改革随之拉开帷幕。3月22日晚， 公司召开试点阶段精益单元实施方案及工作计划评审会。会上，机身装配厂、机翼装配厂、数控加工厂、结构件厂、蒙皮成形厂、钣金构件厂等6家试点专业厂从产品家族划分未来单元价值流图、人员配置构成、单元管控制度和绩效指标评价等方面介绍了各自精益单元建设的方案及具体实施计划。同时，为了更好地推进精益单元建设试点工作，西飞成立业务指导组和组织保障组，全力做好“陪伴式”服务，各相关职能部门为精益单元建设一路“绿灯”，全力保障，“陪伴式”服务也让精益单元建设有了组织保障和技术保障。

　　西飞领导团队提出，一定要学会用工具治理企业，沿着AOS方向路径，以钢铁般的意志坚定不移地走下去，最终实现企业的卓越绩效目标。

　　精益工厂建设之初，西飞就在发展规划、运营管理体系架构、人力资源管理、员工培训教育和发展、质量管理、工艺技术管理、生产计划管理等方面在各专业厂全方位地开展精益化推进工作。公司系统策划了精益推进的路径以及考评的办法，由简单的工具方法研究与应用向系统策划与体系推进转变；通过公司运营管理体系的正式运行，实施一体化的流程管理， 并依托精益单元建设逐步落地见效； 有针对性地编制了单元级、专业厂级、公司级的三级评价标准，以此推动和促进各职能部门的服务与支持。

　　通过试点，西飞总结出装配类、零件类精益单元构建的技术路径、运行模式、组织机构与岗位设置方案， 形成了一套单元管控及人员考核办法。装配类单元建设技术路径是依据生产节拍，通过价值流分析，识别瓶颈站位，寻找关键路径，优化工艺流程， 进行生产线平衡、工作站拆分，重新进行资源调整；细化三级生产作业计划，明确单元物料需求、配送方式和物流路线，在关键路径上设置预警管控机制。零件类单元建设技术路径则是依据装配需求拉动零件生产，结合分族分类结果，选取典型产品家族， 进行工艺精益化和工艺标准化设计， 定产品、定设备、定人员，有针对性地开展一人多机，培养多能工；建立各专业工艺技术知识库，实现关键操作标准化。

　　试点单元充分发挥示范引领作用，形成一套精益单元建设的管理流程和方法，生产现场可视化管理效果明显。2018下半年，公司精益工厂建设全面发力，在全公司各专业厂进行复制推广试点单元的成功经验。

　　2018年7月29日上午，一场别开生面的现场观摩指导会在工具管理中心的生产现场举行。与会人员惊讶地发现，现场管理基础薄弱，起点并不高的工具管理中心在精益工厂建设上走在了前面。在这里，干部带头， 全员上阵，精益求精，完美地诠释了精益的价值观和无限可能性，工具管理中心的“精益魔法”让它焕发了新活力。随着生产现场精益改进力度逐步加大，生产现场改进早已从表面的概念性改进转变为深入式改进。一个个精益柜、工具车不断升级，零散的库房合并后变成了精益的工具“超市”……新点子、好方法在职工的脑中、手中变成了现实，实现效率最高、利益最大化。老厂房换了新容颜，老厂房里的人也有了新的活力和期待。让精益成为习惯，让卓越成为可能；让规则深入人心，让体系得到敬畏；让创新成为常态，让智慧成为财富，这些理念已悄然植入员工的心中。

　　“领导干部带头做、带领员工一起做”“将技术、精益两者有机融合”。在精益单元建设上，西飞领导干部有担当有作为，主动做、带头做，带动职工一起做，让精益理念深入人心， 全员参与。在做的过程中，西飞又始终把握成本绩效导向，不断降本增效， 牢记AOS22条准则要求，抓住技术的引领作用，缺乏技术支持，精益很快会碰到天花板，精益+技术的有机融合，才能开拓无限可能，才能在成本控制、智能制造等方面取得更大的突破。

　　数控加工厂就一直狠抓技术的引领作用，采取“标杆引领、整体推进”策略，以肋类零件精益单元为试点，“七个单元”齐步走，共同推进。针对数控瓶颈产能的提升，工艺精益化及标准化工作可算是肋零件单元建设初期关键的基础工作之一。相似零件运用统一的程编轨迹、统一的定位装夹方案、统一的刀具及参数、统一的防差错方案、统一的制造指令，这些标准化有效控制了单元零件的加工质量。通过“黑灯设备”“成组化加工”等技术创新项目的开发应用，实现了程序调用、基准找正、刀具切换的全面自动化，甚至连铝屑的清扫都可以由机器完成。数控设备一键启动，无人值守自动运转16小时以上，保证了单元内数控设备的连续运转，部分肋零件的数控效率提升在30%以上。数控加工厂的肋精益单元80%的设备实现“一人多机”，大幅提高设备利用率， 每月增加设备产能千余小时。

　　为助推精益单元建设再加力，让精益单元建设责任人更加深刻理解精益工厂建设推进体系，从2017年开始，公司对各专业厂党政一把手及精益主管领导、推进人员进行《精益工厂建设评价标准》的宣贯、单元推进路径及方法培训；对各专业厂、部门领导、推进人员进行精益理念、方法培训，《精益单元评价标准》宣贯。组织各专业厂和相关职能部门的一把手进行“精益领导力”专项培训，让这些“领头羊”成为精益单元建设的“最强大脑”，提升管理者引领精益工厂建设的能力。同时，组建公司专家队伍、评估专家队伍，进行精益工厂建设现场评估；每周二的晚上，开设在培训中心的AOS夜校座无虚席，越来越多的精益骨干从这里走出去，成为各单位的精益力量。

　　在总装厂，数字化脉动生产线自实行“站位化管理”以来，生产效率和产品质量得到进一步提升。2018年， 总装厂又以精益单元建设为依托，以生产线产能效率提升、人员减少为目标，对脉动生产线的管理模式重新进行大幅优化。在短短一年半时间内， 这条生产线从站位化管理到各站位的重新布局再到如今的精益单元建设， 通过优化生产线人力资源配置、增线不增人、一专多能，2018年这条生产线已实现了均衡交付。在总装厂，虽然任务依然很重，但无效等待、被动加班少了，工作效率更高了。

　　一切都是有序而快速，精益改变了原先很多习以为常的生产模式和流程，这是一场翻天覆地的改革。

　　玩转精益“魔法”

　　“举一纲而万目张”，精益如渔网 上的总绳，提起网上的总绳一撒，一个个网眼就全部张开了。“原汤化原食”，生产现场的问题靠精益的办法来解决。当职工尝到了精益的甜头，职工就会自主发力，同时，在制度上有了配套，有了细化，有了保障，职工“读懂”的不只是要我做精益，更是对未来实现精益工厂的向往与憧憬。

　　无论什么样的创新，都必须以创造价值或解决问题为核心才有意义， 精益生产的核心是最大限度减少生产所占用的资源。企业，只有实实在在地解决生产现场的浪费，才是基于价值创造的、有利于精益工厂建设的创新，才能符合主价值链需求。在精益工厂建设的进程中，各专业厂在生产现场改进中各出奇招，目的都是为了消除浪费、创造价值。通过改进现状、进化自我的实践，不断改变和拓展人的思维方法和行为能力，让员工真正成为企业运营价值链上的主人。

　　在创新管理室精益副主任张秋芬的微信里，有这样一段话：“一切为了现场，一切来源于现场，一切回归于现场！每走一次现场，心里就踏实一次。喜欢和他们交流，他们直率、坦诚、可爱，他们最了解现场问题，我们需要用心倾听一线人员内心的声音，耐心启发他们改变思路，寻求解决方案， 真正为他们解决问题。”在张秋芬的世界里，精益就是她的工作重心所在， 而她与伙伴们通过努力让更多的职工感受到精益的魅力，这也让她更坚信了自己的工作价值。

　　热表处理厂零件热处理单元长李秋野兴奋地说：“产量提升了数倍，加班却少了，若不是精益，完成任务连门儿都没有！”李秋野的兴奋得益于一张“列车时刻表”。一年前，热处理单元的生产现场，各专业厂送来需要热处理的零件堆积如山，工人满脸疲惫，加班已是常态，半夜三更被电话召回单位赶急件也是常有的事。于是，热表处理厂精益改进团队针对不同的工艺参数对零件分族分类，通过现场生产数据、排产影响因素、设备故障原因等分析，优化生产组织模式， 从人、机、料、法、环因素进行改善， 分别对每一环节中存在的问题拿出解决措施，合理利用峰谷值排产。通过科学排产，他们将每一种材料、每一台设备开工时间都写得一清二楚，制定出零件热处理的最优排产规则，就像一张精准的“列车时刻表”。有了这张表后，零件生产厂按时刻表送达零件，设备的装炉量提升了，开炉次数减少了，零件准时交付率月平均值由83.40%提升至95%。2018年1~7月用电量同期下降20%，交付周期缩短30%，零件挂急量同期减少70%。今天，还是同样的地方，零件摆放有序， 计划排产节点清晰，管控有效。

　　当公司对机翼装配厂进行单元成熟度评估验收时，架外装配单元长王东自信满满、侃侃而谈，现场工人更是如数家珍，兴奋地展示着自己的改进成果。王东讲到工人克服困难自发改进的器具时，竟然感动到一时哽咽， 眼圈都红了。因为只有亲历者才能知道，精益单元如今不断提升的绩效， 其中经过多少次失败才有了现在的成果。成功，也许会迟到，但绝对不会缺席。一线员工的高度认可与积极参与，是精益的动力源泉。

　　2017年，同样是在机翼装配厂， 当创新管理室的精益团队在现场为该厂的职工授课时，厂里有一位工人师傅用不屑的口吻说：“我工作了大半辈子了，我的后腰都不知被型架碰过多少回了，你能用精益解决吗？”“能！ 只要你给我一份信任，我就还你一个惊喜。”张秋芬坚定地回答她。

　　于是，精益团队用了一个多月的时间，按工艺流程重新布局工位，对生产线进行调整，规划出物流通道、人员行走通道，改变了生产现场长期不合理的工装布局。精益带来的不仅是工作上的转变，还有精神上的愉悦。如今，工人工作的现场是干净整洁的， 以前积压如山的制品因为精益管理而变得井然有序，清晰的物流标识和管理看板使得各项工作有条不紊，精益单元建设让在制品积压显著下降，产能、准交率持续提升，员工收入不断增加。

　　有一次，张秋芬在生产现场又碰到当初质疑她的那位工人时，这位师傅高兴地告诉她：“真没想到，你们真的做到了，虽然我还有两年就要退休了，但我的徒弟们会继续得益于精益带来的好处，真心感谢你们！”当初的不屑和怀疑变为发自内心的笑容， 没有什么硬性指令能比一线人员积极主动提出改进方案的推动力更强。对于精益，职工们曾经有过的犹豫和怀疑现在已转变为坚定不移，发自内心的认可，并积极投入。

　　水不激不跃，人不激不奋

　　在西飞，精益的种子已经播散到各个角落。在精益加工中心，所有的精益改进都围绕生产现场而进行。他们针对大型零件使用通用工装降低更换工装的频率；对小型零件则采取快换工装来减少机内装夹，实现自动化加工减少程序间停机；针对钛合金零件推广配送人员装夹；针对封闭式机床采取清洁风扇除屑……一系列的精益改进，大大减少了工人生产准备时间，提高了生产效率。精益加工中心钛合金工段技术副工长裴高超深有感触地说：“大量的精益改进都是为了提高产能，而这些改进反映在生产管理上就是改变了工人很多原有的工作习惯。最初我还要劝说、督促工人执行一些看起来‘不好’的规定，现在却少费了很多口舌。”裴高超所说的那些“不好的规定”是什么呢？比如要求工人进行形迹化改进，比如在部分机床除屑时不再使用风枪、水枪，比如中心严格考核计划完成率，中心测算出的标准操作时间和实做时间不符、互查互校机制的推行等。所有这些精益改进的方法最初都让工人有点不适应，但最终设备OEE提升了、工人的劳动强度减轻了，精益的成效是最好的证明。

　　现在，每天当你走进精益加工中心658号厂房时，每台数控机床旁的状态指示灯绿灯基本都已亮了，配送组的叉车已经在厂房开始了一天的配送工作，整个生产运行体系高效、快捷。而在每天机床预热的时间内，各生产单元会组织召开一个仅有10分钟的SQCDP例会。只需要10分钟就足够讲明白所有问题，因为通过MES制造执行系统已将SQCDP各类信息电子化，安全、质量、成本、进度、人员等各因素的关键指标及现场异常问题得到随时监控和处理，所有数据都是透明公开的。

　　在国际航空部件厂，精益改进团队自主学习研究气压原理，设计制作气动一键式压紧装置，缩短装配周期， 降低操作者的劳动强度。

　　在工具管理中心，精益改进团队通过现场观察、试验，并与操作人员交流，结合车床的结构，动手自制了防飞溅装置，有效保护了操作人员的安全，同时便于集中清扫。

　　在模具锻铸厂，工人在现场坚持班前、班中、班后三个“五分钟”，1把喷壶、1块抹布、1个好习惯改变了现场的工作环境，也改变了员工的工作心情。

　　在蒙皮成形厂，各生产工段全面推进“班前五分钟、班后十分钟”的清理整顿“510”行动。“510”寓意为“我要动”，激发了员工自主管理的积极性， 将生产现场管理规范细化到职工的日常行为中。

　　“推行精益之前，工作是哪痒挠哪，哪疼治哪，践行精益之后，员工会主动地、有针对性地发现问题解决问题，学会‘偷懒’干活了。”从一点一滴的小事做起，将精益的理念逐渐渗透于日常的生产中，精益为员工带来的是意想不到的收获。在采访中， 从一线员工或微笑或羞涩，或严肃或动情的描述中，你能看到他们的眼睛会发光。从抱怨、不理解、不认同到如今的赞同和自主自发地要做精益， 西飞的员工正用最朴素的行动表达出对精益发自内心的坚守。

　　兄弟齐心，其利断金

　　在精益工厂建设中，西飞各专业厂打破界限，厂际间单元协同，互相合作。

　　跨专业厂精益生产单元合作模式让蒙皮成形厂和热表处理厂尝到了甜头。蒙皮类产品一直存在加工周期长、外围工序多、周转过程复杂等不利因素，为缩短交付周期及产品周转距离、减少蒙皮运转中可能产生的质量问题，蒙皮成形厂提出“蒙皮产品表处后直交”方案，即将产品表处后直接在热表处理厂现场交检，然后直接运送交付到装配现场。方案得到了热表处理厂、国际航空部件厂、制造工程部、质量管理部等单位的大力支持，在规划经营部的指导下，蒙皮成形厂和热表处理厂开展了跨单位间的精益生产单元合作模式。他们在流程梳理、资源配备、问题快速响应、模拟运行等方面开展了一系列细致的计划后，蒙皮成形厂选取波音项目作为“蒙皮产品表处后直交”试运行产品， 在热表处理厂304厂房现场进行产品直交模拟运行，在各部门积极配合和努力协同下，2项7件大蒙皮在304厂房顺利完成交检、制标识等工序， 以100%的合格率将蒙皮产品从热表处理厂现场直接交付到国际航空部件厂，将交付周期从1~2天压缩到1~2个小时。缩短产品周转距离，既减少了现场占用面积，也大大减少了蒙皮搬抬及运输过程中可能产生的表面质量问题，降低生产成本，提高生产效率， 实现了精益生产理念在生产单元的精准落地。

　　在某型机生产线，机身装配厂和工具管理中心开展了工具站位式可视化配送管理。机身装配厂精益单元建设团队在前期工具形迹化定置管理的基础上，在工具柜侧面设置工具配送管理可视板，按工具现状分为“可 用”“故障”“不可用”三种状态，分别对应绿色、黄色、红色三种颜色标识，操作人员根据工具使用状态，标注相应的标识，提出配送需求。工具管理中心配送人员每天早上8点半之前，检查各站位所有的工具柜配送管理可视板标识，若有“故障”或“不可用”标识情况，针对需定检、保养、返修的工具，及时补充工具完成更换， 并使用工具临时借用帐与站位负责人办理交接手续，保证工具柜始终处于可用状态，问题状态不跨日，并根据工具安全库存情况及时补充工具。这种工具站位式可视化配送管理受到操作人员的欢迎，因为它消除了工人自行借用、送修、保养、定检工具的时间，在提高工具使用效率的同时，增加了有效工作时间，提升了生产效率。

　　精益，再一次用它的魔力散发出它独有的魅力。肩负着今日和未来，西飞的各个角落都迸发出精益的力量，精益的步伐必将越走越快，越走越稳。在未来精益工厂建设的道路上，西飞有能力书写更精彩的故事，建设更美的精益工厂。